Как делать правильный выбор с помощью проверенных методик и достигать поставленных целей? Об этом расскажу в статье.
Содержание
Три метода принятия бизнес-решений
Существует большое количество подходов к принятию управленческих решений, но ключевые – три: эвристический, коллективный и количественный.- В эвристическом методе большое значение играют интуиция, опыт и менеджерское чутье руководителя. Это позволяет принимать решения оперативно, но с большим шансом сделать ошибочный выбор.
- Коллективный метод предполагает принятие решения, основанного на экспертизе сразу нескольких людей. Для этого метода важно правильно определить круг участников. Это должны быть лица, обладающие необходимыми компетенциями, способностью решать и мыслить конструктивно, подходить к реализации задач творчески, осознавать свою роль и ответственность в компании. Наиболее распространенные инструменты работы в этом случае – совещания, мозговые штурмы, методы Дельфи (последовательные опросы и интервью) и Кингисё (кольцевая система, в которой каждый участник рассматривает вопрос и дает свои замечания). Преимущество коллективного метода – принятие более взвешенных решений. Недостаток – большие временные ресурсы.
- Количественный метод – научно-практический. Он предполагает выбор оптимальных решений через обработку больших массивов информации. Для этого есть несколько инструментов. Самые популярные из них – метод теории игр, при котором создаются условия полной неопределённости или даже противодействия, и имитационное моделирование, когда аналитические системы определяют несколько вариантов течения процессов, а полученные результаты тщательно оцениваются. Количественный подход позволяет найти наиболее точное и обоснованное решение, однако это требует определённого уровня зрелости компании, в первую очередь технологической, и накопленных данных, статистики.
Во многих российских организациях, особенно из сегмента малого и среднего бизнеса, до сих пор преобладает авторитарный путь и используется эвристический метод принятия решений, что зачастую мешает развитию компаний.
Как корпоративная культура влияет на принятие решений
Готова ли компания к выбранному методу принятия решений? Это зависит от уровня зрелости ее корпоративной культуры, ситуации в команде.В своей книге «Лидер и племя» Дейв Логан и его коллеги описывают результаты крупного полевого исследования с участием 24 тысяч человек из 24 организаций и выделяют пять уровней корпоративной культуры.
Первый – это группировки, банды. Это разрозненные команды, где каждый сам за себя. Все решения лидер принимает авторитарно, не советуясь с коллегами. Людям в таких компаниях свойственна агрессия, они считают, что мир вокруг ужасен, они всех ненавидят и не верят, что что-то может измениться. Их принцип «Жизнь – отстой». Чтобы перевести их на следующий уровень, нужно показать, что существует и другая жизнь.
Следующий уровень корпоративной культуры очень близок к первому, но кредо уже звучит как «Моя жизнь – отстой». Члены команды уже верят в то, что кто-то может жить иначе. Если им удалось подняться с предыдущей ступеньки, значит, меняется принцип поведения и важно продолжить работу над этим. Таким людям по-прежнему свойственна апатичность, а все решения принимаются лишь одним человеком, без участия внутренних экспертов, часто интуитивно. Главная задача лидера такого «племени» – поднять его до третьей стадии.
Третий уровень условно называется «Я крутой». По подсчётам авторов исследования, здесь находится почти половина международных компаний. Для людей в такой группе важны индивидуальные достижения, это мотивирует их работать сверхурочно и добиваться корпоративных целей. Несмотря на то что этот принцип успешно работает во многих прибыльных компаниях, в его основе – абсолютный индивидуализм, в том числе и при принятии решений. В таких племенах нет человеческого тепла и командной работы.
Следующий уровень – «Мы крутые». Это не просто командный дух, но и общие достижения. Каждый член этого племени четко осознаёт свою ценность и ответственность. Прекрасный пример такой команды – легендарная дизайн-консалтинговая студия IDEO, известная своим междисциплинарным подходом, ориентированным на человека. Она одной из первых стала применять практику Design Thinking для разработки продуктов, услуг и цифрового опыта. У ее сотрудников есть понимание именно командной работы и совместного результата, а не только индивидуального. В компанию невозможно попасть с открытого рынка – они набирают людей по сарафанному радио. Например, сейчас в команде более 700 человек, среди них дизайнеры, инженеры, ученые в области обработки данных и поведения, учителя и исследователи. Приём на работу коллективный, все собеседования проходят за обедом. Все сидят вместе, командой, дискутируют, едят и обмениваются идеями и мыслями. Это не тестирование в понимании многих западных компаний. Задача – сделать обстановку комфортной для того, чтобы совместно принять решение, готовы ли они с этим человеком работать в дальнейшем.
На этом уровне важен консенсус, из-за чего преобладает коллективный метод принятия решений. Этот стиль управления отличается от демократического тем, что тот или иной выбор поддерживают все участники группы. Безусловно, процесс не лишён споров и долгих дискуссий.
К примеру, в «KOPУC Консалтинг» подобным образом формировалась стратегия компании в 2020 году. Процесс был долгим, он занял несколько месяцев. Были встречи и стратегические сессии. Мы много говорили о картине будущего, к которому хотим прийти, спорили. И в результате выработали стратегию, которая устроила всех, по ней мы развиваемся и сегодня.
Последний, пятый, уровень был открыт Логаном случайно после знакомства с фармацевтической компанией Agios, которая создает продукцию на базе разработок генной инженерии. Он назвал этот уровень «Жизнь прекрасна». Здесь нет командной гонки или достижений, измеряемых в деньгах и оборотах. Во время интервью исследователи спрашивали сотрудников Agios: «Кто ваши конкуренты?», надеясь, что те упомянут, например, Pfizer. Но они ответили: «Наши конкуренты – это болезнь Паркинсона, ранняя смертность от онкологических заболеваний и прочее».
Главное отличие от предыдущего уровня – наличие у команды глобальной гуманистической цели, а не просто заработок. Это парадоксально: именно такие компании, для которых не важны деньги, методологически правильно выстраивают свою работу и становятся самыми успешными и прибыльными. Лишнее тому подтверждение – компания Tesla, чья миссия – сокращение выбросов углекислого газа и переход человечества на чистую энергию.
Компании такого уровня также активно используют для принятия решений коллективный метод – внутреннее консультирование. Его суть в том, что каждый член команды может принимать решения после консультации с ответственными лицами. По этой модели работает IT-компания Mindbox: например, если сотрудник захотел поднять вопрос о своей заработной плате, он идёт не к своему руководителю, а обращается к «системе». Таким образом он запускает процесс, который движется по цепочке: финансовый отдел, руководитель, члены команды и в конце – гендиректор. Если никаких возражений ни у кого не возникло, у сотрудника меняется оклад.
Перескочить, например, со второго на четвертый уровень невозможно. Компании, у которых получилось совершить переход с этапа на этап, обладают четко выстроенными процессами, многие из которых автоматизированы, например: финансовая отчётность, аналитика и взаимоотношения с клиентами. Всё это часть развития компании, а значит, и эволюции того, как принимаются управленческие решения.
На каждой стадии зрелости разные инструменты, подходы к лидерству и управлению бизнесом. То, что работает, например, на четвертом уровне, не подойдёт для первого.
Как избежать управленческих ошибок
Прогрессивные компании с развитой корпоративной культурой движутся в сторону «культа факапов» – относительно новому взгляду на ошибки, когда неправильное решение не является трагедией. Такая трансформация подхода не может не радовать.В глобальные и российские компании приходит понимание, что чем выше зона ответственности сотрудника, тем более осознанно он должен подходить к совершаемым ошибкам, не бояться признавать их, делать правильные выводы и передавать этот опыт команде.
Наиболее распространенные ошибки (по моим личным наблюдениям):
- Неумение делегировать. Несколько лет назад я запустила новое направление в «КОРУС Консалтинг» – e-commerce. По сути, это новый бизнес, почти стартап. Параллельно я операционно руководила департаментом CRM: отвечала за выручку и прибыль, принимала тактические решения на сложных проектах, вела крупные сделки, общалась с клиентами и даже что-то «допродавала» заказчикам. После этого решила найти нового директора и более фокусно заниматься направлением e-commerce. Но когда этот руководитель появился, всё равно было сложно не вмешиваться в его работу. Я по-прежнему занималась операционкой и не отдавала полную ответственность за решения. Лишь со временем начала отпускать ситуацию и не бояться, что команда справится без моего участия. Сейчас департамент CRM работает автономно и улучшает свои результаты год от года.
- Микроменеджмент. Когда департамент e-commerce, которым сейчас руковожу, был совсем небольшим, я работала иначе: занималась множеством задач, знала каждый процесс и всё максимально контролировала. Но сейчас мы не стартап: вся наша команда не сосредоточена только на одном квартале, она имеет понятную дорожную карту развития, прозрачные цели и выстроенные бизнес-процессы. В таких условиях «микробосс» не нужен: тотальный контроль, детализация, советы и недоверие демотивируют, заставляют подчинённых сомневаться в своем профессионализме.
- Игнорирование инноваций. Привязанность мешает нам заметить, что наши взгляды устарели и их пора пересмотреть. Это опасно для бизнеса, особенно на высококонкурентных рынках, поскольку лишает новых возможностей. Например, мне сильно помог опыт работы с акселератором при запуске ИТ-продукта. Это инструмент, который помогает разработать стратегию и определить план действий от идеи до готового продукта. Поэтому если у вас есть возможность принять участие в акселерационной программе, не упустите её.
- Деление на любимчиков и изгоев. Команду сильно демотивирует тот факт, что одним прощается всё, а другим – ничего. Это очень вредит бизнесу, особенно если такие «любимчики» занимают руководящие позиции.
- Отсутствие тайм-менеджмента. В своё время мне помог курс Александра Мондруса, который прекрасно совмещает личную жизнь с работой над запуском продуктов и новых бизнесов в Канаде. Он рассказал о множестве инструментов, один из них – метод хронометража. Его суть проста: в течение недели я фиксирую, сколько времени уделила каждому своему действию, встречам, перепискам и звонкам. Нужно записывать подробно и не бояться, что в начале это покажется рутиной. Результаты открыли мне глаза на многое, например, какое огромное количество ресурсов трачу на ненужные коммуникации. Я поменяла свой подход к планированию задач, благодаря чему у меня появилось ощущение дополнительных восьми часов в день – настолько больше я стала успевать.
- Неумение планировать на пару шагов вперёд. Здесь я имею в виду дорожную карту развития вашего бизнеса. В её формировании мне очень помогла корпоративная стратегия. Это прекрасный инструмент масштабирования бизнеса. Он позволяет не «распылять» внимание, держать фокус и отказываться от неприоритетных вещей, что, кстати, часто бывает очень сложно».
Источник: Блог BITOBE
Закажите бесплатную консультацию эксперта
