Будущее В2В-продаж: большое переосмысление

Мир активно вышел в онлайн в период пандемии. Деловые встречи, беседы с друзьями и даже занятия спортом «переехали» в виртуальное пространство. B2B-продажи не стали исключением. Однако новая среда привела к некоторым сложностям, в преодолении которых бизнес достиг успеха. За последние пару лет продажи переходят «в цифру», операционные модели становятся гибридными.

Но этого пока недостаточно. B2B-клиенты требуют всё большего. Параллельно текущая кризисная ситуация лишь усиливает необходимость грядущих перемен. Ситуация сложная, но захватывающая! Ведущие компании пользуются этой возможностью и действуют.

Чтобы понять новую эру B2B-продаж, McKinsey поговорили с более чем 50 руководителями отделов продаж в различных отраслях, работающих на нескольких географических рынках. По мнению аналитиков, полученные идеи поучительны и даже являются сигналом к действию для тех, кто боится перемен.

Что это за рекомендации и идеи — читайте ниже, в переводе исследования. Уверены, большинство представленных выводов способны подтолкнуть к дискуссиям в команде и вдохновить на изменения.

Поместите клиента в «сердце роста»

Ожидания B2B-клиентов относительно качества обслуживания кардинально изменились. Они хотят более простого, многоканального взаимодействия, которое ставит их потребности на первое место. Они ожидают более информативную коммуникацию с поставщиками, демонстрацию с их стороны экспертных знаний в своей отрасли — о продукте и рыночных проблемах. Современные покупатели технически подкованы и прекрасно разбираются в цифровых технологиях. Они проводят больше времени за мобильными и десктоп-устройствами и хотят заниматься своим временем, а не вашим.

В противном случае покупатели не испытывают угрызений совести, если их что-то не устраивает и они выбирают другого подрядчика. Свыше 70% опрошенных отмечают, что с радостью рассмотрят предложения других поставщиков, если их основные требования не будут выполнены во время покупки.

В эту новую эпоху компании меньше зацикливаются на собственной воронке продаж и фокусируются на том, чтобы направлять клиентов, обеспечивать персонализированный опыт покупок. McKinsey отмечает следующие факторы, повышающие объем продаж:

• Аналитика помогает найти покупателя 

Клиенты часто проводят собственные онлайн-исследования и узнают о бренде или продукте до того, как у продавца появится возможность представить их. Поэтому компаниям необходимо обращаться к аналитике, которая помогает им более точно понимать, кто их потенциальный клиент, его болевые точки и следующие шаги. А после они начинают активно взаимодействовать с ним как можно раньше.

Компании, которые опережают средние темпы роста в своем секторе, уже широко и успешно используют аналитику, отмечает McKinsey. Игроки с сильной клиентской аналитикой имеют в 1,5 раза больше шансов на быстрый рост и возможностей увеличить прибыль на 15-25%.

• Ведущие B2B-компании выходят за рамки сбора привычных данных о клиенте и формируют всестороннее представление о нём

Например, некоторые ИТ-бренды выявляют интерес к своему продукту, отслеживая структуру найма потенциального покупателя: если производитель активно привлекает специалистов по обработке данных, значит он целится на рынок с соответствующей инфраструктурой.

• Совместная работа с данными и обмен сведений друг с другом позволяет шагнуть ещё дальше

Например, розничная сеть может поделиться с производителем информацией о транзакциях, что может помочь тому спрогнозировать необходимые запасы на складе (SKU), корректировать инициативы по продажам, адаптировать маркетинговые материалы.

• Переходите от предиктивной модели принятия решений к предписывающей

Необходимо не только прогнозировать поведение клиентов, но и иметь инструменты, основанные на данных, чтобы предугадать, что ему можно предложить, как отправлять сообщения и в каком канале взаимодействовать. И всё это — в режиме реального времени. Это помогает как предотвратить отток клиентов, так и привлечь их.

McKinsey приводит пример дистрибьютора сельскохозяйственной продукции, который столкнулся с ростом конкуренции на рынке и отказом от посредничества со стороны крупных производителей, коммуницирующих напрямую фермерам. Компания использовала внутренние данные, провела внешние интервью и собрала фокус-группы, чтобы определить потребительские сегменты, цепочки поставок и покупательские предпочтения. Они провели семинары по дизайн-мышлению и составили список инициатив, которые помогут обеспечить конкретные бизнес-результаты и сформулировать уникальное ценностное предложение. Среди них было создание нового канала продаж электронной коммерции и центра обслуживания клиентов. Эти и другие инициативы позволили нарастить выручку по цифровым каналам до $1млрд и сократить отток в три раза по сравнению с традиционной моделью продаж.

• Привлекайте клиентов с помощью персонализированного контента

Несмотря на то, что некоторые компании много инвестируют в аналитику, они по-прежнему предлагают своим клиентам «скучный» список продуктов или услуг. Только 8% B2B-организаций, по данным McKinsey, настроены на предоставление высоко персонализированного маркетинга. И менее половины опрошенных компаний увеличили свою долю рынка практически без персонализации.

Разработка индивидуальных предложений требует от отдела продаж недель обучения, чтобы понять характер целевых аккаунтов и динамику рынка. Однако такой подход приносит свои плоды: клиенты отмечали, насколько хорошо компания подготовилась, заслужила доверие и продемонстрировала, что у них есть опыт для выполнения поставленных задач. McKinsey приводит пример одной из опрошенных B2B-компаний, которая благодаря продуманной контент-стратегии ускорила процесс заключения сделок и заработала за год $50млн.

Планка контента в B2B-секторе высока. Он должен быть наглядным и захватывающим, передавать сложные идеи в простом формате и соответствовать быстро меняющимся ожиданиям клиентов. Доверие тоже является важным вопросом: отличный контент демонстрирует надежность и глубокую экспертизу, убеждает клиента в том, что он получает комплексного партнера, и ориентируется на конечные результаты, а не на отдельные функции или возможности.

Поэтому ведущие компании осознали необходимость персонализации и внедряют стратегии, ориентированные на своих конечных пользователей разного уровня.

• Производите впечатление на клиента, делая его покупки лёгкими и «беспроблемными»

Пять лет назад у B2B-клиентов было около пяти различных точек соприкосновения во время совершения покупок. Теперь их до десяти. Этот путь может быть громоздким, и обеспечение согласованности между точками соприкосновения может быть трудным.

Показатель MQL уже давно загоняет маркетологов в ловушку, в которой они старательно «проталкивают» клиентов по воронке воронку к продавцам, не понимая, готовы ли вообще эти клиенты к покупке. Как следствие клиенты испытывают раздражение, а маркетологи расстраиваются из-за искусственных целей, из-за которых они занимаются бессмысленной работой.

Умные компании не фокусируются на воронке продаж, а меняют мышление в сторону «клиентского пути» (customer buying journey). Это позволяет маркетингу играть более сильную роль в жизненном цикле покупателя, вместо того чтобы подталкивать к сделке тех, кто в этом не заинтересован.

Ориентация на путь клиента, а не на воронку продаж, включает в себя поиск целевых покупателей с помощью аналитических данных и обеспечение персонализированного, последовательного опыта взаимодействия с брендом. Но, чтобы раскрыть ценность, важно устранить разрозненные каналы, которые препятствуют такой трансформации.

• Сделайте каждого продавца маркетологом и наоборот

Девять из десяти лиц, принимающих решения в сфере B2B, говорят, что маркетингу и продажам необходимо более тесно сотрудничать, чтобы положить конец дублированию работы. Они признают, что было бы эффективнее, если бы обе функции работали по единой стратегии, с одними и теми же данными, чтобы клиенты не путались из-за противоречивых сообщений.

Исторически маркетологи фокусировались на формировании спроса, информируя потребителей о своих продуктах. Однако теперь, создавая и внедряя инструменты самообслуживания (например, B2B-портал с личным кабинетом для контрагентов), маркетинг может не только формировать спрос, но и преобразовывать, поддерживать его. И при этом пропадает необходимость в продавце.

Поменяйте образ мышления о каналах продаж

Традиционная стратегия развития каналов коммуникации фактически перевернута с ног на голову. Современные B2B-клиенты используют более девяти каналов для совершения покупок — от электронной почты и телефонных звонков до мобильных приложений и веб-чатов. Люди настолько привыкли к новому режиму, что многие с удовольствием заключают сделки на сумму свыше $500 тыс, даже не встречаясь с продавцом лично. Клиенты больше не думают о каналах, они хотят интуитивно понятный, бесшовный и персонализированный опыт, удовлетворяющий их покупательские потребности.

По данным McKinsey, компании, которые отреагировали на этой тренд и продавали используя сразу несколько каналов коммуникации, увеличивали в 2021-м году долю рынка более быстрыми темпами.

Ведущие В2В-организации реагируют на изменение покупательского поведения тремя способами.

1. Компании используют гибридный подход в работе

Свыше 65% опрошенных предпочитают удаленное и цифровое взаимодействие — тенденция, получившая популярность ещё в пандемию. Компании всё чаще инвестируют в гибридные роли и больше не рассматривают сотрудников как «полевые» или «внутренние» — только как сочетание того и другого, что позволяет подстраиваться под потребности клиента на каждом этапе продаж. И, похоже, этот феномен никуда не денется: исследования показывают, что за последние несколько лет наблюдается самый быстрый рост гибридных ролей.

Преимущества гибридного подхода очевидны. Он обеспечивает более последовательный и индивидуальный уровень взаимодействия с клиентом. Продавцы могут чаще взаимодействовать с покупателями и получать о них полную информацию. Также это позволяет оптимизировать торговую деятельность благодаря таким технологиям, как речевая аналитика или анализ видеоматериалов для уточнения вопросов клиентов.

       2. Компании общаются с клиентами там, где те хотят общаться

Клиенты хотят персонализированных покупок, поэтому бизнес использует подходы, основанные на опыте (изучении истории сделок и потребностей клиентов) и экспертных знаниях в профильной отрасли. Слишком часто, клиенты осваивают новые каналы в их относительной изоляции, непоследовательно. Это ошибка. Лидеры же B2B-рынков встречаются с клиентами там, где те предпочитают, а не заставляют клиентов приходить в нужный для них канал.

Некоторые руководители отдела продаж, с которыми беседовал McKinsey, проводят регулярные встречи, где менеджеры перераспределяют бюджеты, корректируют стратегии каналов, распределяют клиентов. Также они определяют, когда и как следует взаимодействовать, какие ресурсы необходимо обеспечить, чтобы покупатели могли беспрепятственно переходить из одного канала в другой. Эти задачи выходят за рамки отдела продаж и включает в себя направления по взаимодействию с клиентами, Customer Success, производственные департаменты и пр.

       3. Компании «творчески» дополняют традиционные каналы продаж, открывая тем самым новые источники дохода

Обслуживание клиентов уже давно является частью плана продаж большинства компаний. Однако некоторые подключают неочевидные каналы коммуникации, например, инфлюенс-маркетинг, стимулы для рефералов.

Один из респондентов исследования, специализирующийся на облачном ПО, внедрила маркетинговую стратегию, в рамках которой «превратила» покупателей в «послов». Лучших из них компания вознаграждала денежными стимулами, льготами, бесплатными продуктами. Также она рассказывала про то, как ИТ-решения помогли клиентам (например, обеспечили возврат инвестиций). Такие отзывы помогали потенциальным покупатели понять, насколько тот или иной продукт подойдёт их бизнесу.

Создайте масштабируемый механизм продаж

В сфере продаж идеальный исполнитель отличается от среднестатистического не просто способностью заключить выгодную сделку, а навыком делать это снова и снова. Чтобы повторять этот успех, B2B-компании используют три тактики.

1. Кросс-функциональные win-комнаты как новый стандарт работы

Win-комната объединяет кросс-функциональную команду, в которой есть сотрудники отделов продаж, маркетинга, развития продуктов, логистики, финансов и ИТ. Они регулярно и структурно работают вместе, чтобы сосредоточиться на повышении количества и качества сделок. Исследование McKinsey показывает, что наиболее эффективные B2B-компании приняли и внедрили эту концепцию, придав процессу продаж стремление к конкретной цели, стройность.

Win-комнаты можно использовать как в случае крупных, так и мелких сделок, однако подход к каждому из них будет отличается. При больших сделках внимание уделяется созданию идеально адаптированного решения для конкретного ключевого клиента. При небольших — фокус на разработке и тестировании экспериментов, масштабировании положительных результатов. Какой бы ни был подход, важно, чтобы win-комнаты имели четкие временные рамки, частоту встреч, гибкость и прописанные роли.

      2. Внедрение лишь реально необходимого технологического стека 

«Технология продаж» переживает бум — то, что когда-то было нишевой категорией, в которой доминировали несколько игроков в области управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), превратилось в десятки подкатегорий. Более того, на 70% выросли частные инвестиции в этот сектор с 2020 по 2021 года. Руководители отделов продаж (80% опрошенных) говорят, что наличие эффективного технологического набора имеет решающее значение для достижения целевых показателей выручки.

B2B-компании стремятся приобрести технологические решения только для того, чтобы увидеть незначительный рост производительности. Большинство организаций тратят на ИТ от 500 до 1000 долларов на одного сотрудника, но едва ли более половины могут похвастаться хорошим технологическим стеком.

Например, компания Saas инвестировала в передовые технологии, позволяющих организовать продажи. Тем не менее, даже после обучения продавцов сотрудники использовали только два из девяти инструментов всем отделом продаж.

Хорошая ИТ-стратегия — это не просто «больше технологий». Это больше про принятие инструмента бизнес-пользователями, управление изменениями и поддержка данными каждого решения о добавлении нового инструмента в арсенал. Есть четыре императива, которые позволяют повысить продажи компании и действительно меняют их производительность:

• Делайте акцент на качестве, а не на количестве. Лучше иметь меньше инструментов, но при этом легко их интегрировать в работу. А затем — сосредоточиться на наилучших вариантах использования.
• Начните с результата, а не с технологии. Вместо того, чтобы отвлекаться на новейшие технологии, лучше начать с формулирования конкретного результата, которого хотите достичь с помощью инструмента. Цель ИТ-решения — поддерживать сотрудников и гарантировать сильные результаты, прежде чем компания захочет инвестировать в следующий набор инструментов. Сфокусируйтесь на том, что вы хотите, чтобы делали ваши менеджеры, а затем смотрите, подходит ли конкретная технология.
• Инвестируйте в данные. В то время как многие компании тратят время на запуск новых инструментов, лишь немногие делают необходимые инвестиции в создание баз данных, которые позволяют этим технологиям работать лучше. Нет смысла иметь все самые передовые в своем классе инструменты, если не можете получить правильную информацию из-за недостатка данных.
• Расставьте приоритеты в управлении изменениями. Чётко объясните себе, почему применяете те или иные инструменты. Лучший способ — это метод «сверху вниз», когда генеральный директор или руководитель отдела продаж рассказывает о добавленной стоимости, отстаивает ее, моделируя ее использование.

    3. Расширение коммерческих операций

Если компании хотят масштабироваться, им необходимо расширить роль коммерческих операций, чтобы они рассматривались как источник аналитической и стратегической ценности. Несмотря на явные преимущества такого подхода, лишь одной из десяти организаций удалось выйти за рамки традиционного подхода к этой функции.

Подразделение, отвечающее за коммерческие операции (Customer Success, продажи и маркетинг), обладает возможностями наблюдать и анализировать рынки, генерировать предложения на основе данных и использовать эту же информация для управления сотрудниками. Но компаниям необходимо постоянно инвестировать в ИТ, чтобы обеспечить успех этого подразделения.

Подобное расширение функции требует организационных изменений. Но вместе с ними бизнес получает эффективность, прозрачность и согласованность работы. Многие опрошенные рассказали нам, что расширение коммерческой функции помогло значительно оптимизировать их процессы.

Переосмыслите стратегию работы с людьми в эпоху неопределённости

Бизнесу важно иметь глубокое представление о покупателях, поэтому многие B2B-компании ориентируются на своих собственных клиентов при подборе персонала. Например, один из лидеров в технологическом секторе привлекает бывших медицинских работников на должности менеджеров по продажам. Ему удобнее обучать отраслевых экспертов в области продаж, чем нанимать новичков, которых нужно посвящать в тонкости и продаж, и отрасли целевых клиентов.

В то время как некоторые компании ищут сотрудников у своих клиентов, другие придерживаются другого подхода. Офшоринг (аутсорсинг, при котором происходит перенос бизнес-процессов из одного региона в другой) хорошо зарекомендовал себя для таких функций, как ИТ и обслуживание клиентов, и хуже всего — в продажах. Расширяя географию найма, компании могут получить доступ к новым кадровым резервам, реализовать глобальные стратегии роста и даже тактически расширить охват за счет таких базовых мер, как нахождение в одном часовом поясе с потенциальными клиентами. Поэтому B2B-компании экспериментируют с переводом продавцов на офшор, начиная с небольшой команды (до десяти человек). В случае успеха бизнес расширяет эту концепцию. Также многие компании до сих пор практикуют удаленный формат работы.

Вот несколько рекомендаций McKinsey, которые помогут скорректировать стратегию управления сотрудниками:

• Используйте аналитику для обучения команды

Исследование показывает, что компании могут повысить ELTV (пожизненную ценность) продавцов на 10%, правильно нанимая сотрудников, оптимизируя адаптацию, создавая возможности роста и удерживая нужных людей. В основе этого лежит аналитика: психометрия, поведенческие данные, показатели эффективности, командная или реляционная аналитика.

Компании с лучшими специалистами по продажам демонстрируют в 4-5 раз более высокий рост прибыли. Для большинства организаций самый быстрый способ привлечь лучших специалистов по продажам — это эффективные программы обучения и развития. В большинстве случаев это обучение персонализированное, его подают небольшими порциями и регулярно подкрепляют.

Например, одна из агрокомпаний интегрировала обучение продажам в CRM-систему. Это позволяет менеджерам получить доступ к микротренингам (которые занимают всего несколько минут и адаптированы к потребностям) в пару кликов.

• Переосмыслите стимулы для повышения мотивации и удержания сотрудников

Бизнес обычно мотивируют продавцов с помощью ежемесячных или ежеквартальных финансовых стимулов при достижении целевых показателей. Однако со временем компании увидели недостатки этого подхода. Например, краткосрочные стимулы могут привести к решениям, которые вредят долгосрочным возможностям. Так, для достижения ежемесячных целевых показателей менеджер может продать продукт, который не подходит клиенту и наносит ущерб отношениям с ним.

Чтобы повысить личную мотивацию и удержать ценных сотрудников, сосредоточьте внимание на долгосрочных целях. Выходите за рамки финансовых стимулов. Поколению Z, например, важна корпоративная культура: 42% опрошенных больше заботятся о ценностях и целях своей компании, чем об уровне заработной платы. Молодые специалисты стремятся к наставничеству, возможностям карьерного роста и гибкости. Они глубоко заботятся о культуре разнообразия и свободного мышления.

Исследование показывает, что отсутствие карьерного роста — основная причина добровольного увольнения. У большинства компаний есть лишь двухлетний план карьерного роста в сфере продаж, что часто приводит к увольнению менеджеров по истечении этого срока. Быстрорастущим B2B2C-компания необходимо сосредоточиться на возможностях карьерного роста как для кандидатов, так и действующих сотрудников. Чтобы они не просто присоединялись к отделу продаж, но имели определенный путь со значительными возможностями карьерного роста как в этом подразделении, так и за его пределами. Это помогло компании не только нанять сильных людей, но и сохранить многих из своих лучших специалистов.

• Поощряйте долгосрочные стратегические стимулы

Финансовые инструменты мотивации вряд ли исчезнут полностью, но некоторые компании, особенно в отраслях с длительными сроками выполнения заказов, начинают реструктурировать стимулы, чтобы отойти от квартальных или годовых целевых показателей.

Простота — еще одна отличительная черта успешных структур стимулирования. Ведущие компании привязывают финансовые стимулы только к одному или двум основным показателям, которыми они хотят управлять.

Закрепите изменения

Меняться тяжело. Однако несколько практик могли бы ускорить перемены и закрепить их.

• Создайте убедительную, но простую историю изменений

Четкое видение позволяет всем — от продавцов до клиентов и партнеров по каналам сбыта — понять, в чем заключается изменение и почему оно необходимо.

Когда Microsoft, например, переключила свои основные усилия с продажи ПО на базе Windows на облачную платформу Azure, она перешла к стратегии «сначала искусственный интеллект/облако». Это простое и лаконичное сообщение понятно каждому сотруднику и отражает суть и масштаб изменений. Это стало ключевым фактором успешного перехода Microsoft к облаку.

• Меняйте ролевую модель с верхушки

Никакие изменения не будут работать без постоянной поддержки сверху. Когда сотрудники видят, что их лидеры внедряют новые концепции, они буквально моделируют нужное поведение в отделах, что потом каскадом распространяется по всей компании. Нет ничего важнее, чем видеть, как топ-менеджеры делают именно то, о чем они просят всю команду. Такой уровень сотрудничества требует о них понимания общей картины и фокуса на наилучшем решении.

• Придерживайтесь «правила двух пицц»

Изменения могут быть разработаны в кабинетах, но происходят они лишь на местах. Выделение межфункциональных сотрудников и наделение их определенной свободой в принятии решений и стимулировании изменений — это принципиально иной способ ведения бизнеса. Руководители крупных компаний отходят от «командования и контроля» и передают полномочия небольшим независимым командам, которые могут двигаться быстрее без бюрократических сложностей.

• Найдите баланс между автономностью и контролем

Командам нужна автономия, если они хотят действовать быстро. Культура доверия стимулирует сопричастность, повышает уверенность в преобразовании и заставляет сотрудников чувствовать себя вовлеченными. Продавцы обычно не любят, когда ими управляют на микроуровне — убедитесь, что у них есть автономия для формирования изменений.

Автономия, однако, не приравнивается к отсутствию надзора. Изменения должны четко измеряться и отслеживаться. Это повышает прозрачность результатов и позволяет руководителям корректировать курс только там, где это необходимо. 

***

Полный перечень действий, которые предпринимают лидирующие B2B-компании, может показаться пугающим, но на самом деле все они усиливают друг друга, если внедрять их комплексно. Тенденции, изложенные в этом исследовании, — это уже не про «если», а «когда». McKinsey настоятельно рекомендует руководителям B2B-компаний ответить на три вопроса, чтобы начать изменения:

• Какие темы вы хотите сделать приоритетными? Где вы уже продвинулись вперёд, и какие проблемы больше всего влияют на ваш бизнес?

• Как быстро вы хотите перемен? Уверены ли вы в том, что пойдете ва-банк с полномасштабной трансформацией, или серия изменений имеет для вас больше смысла?

• Какие возможности наиболее важны для вашей организации? И как вы это поняли?

Чтобы расти в эту новую эру продаж, изменения больше не являются необязательным условием. Нет лучшего времени для начала, чем сегодня.

Источник:  исследование McKinsey & Company